Екатеринбург, 19 — 20 апреля 2007

Конференция «Эффективная система мотивации - основа конкурентоспособности»

Обзорная статья

Одной из сфер деятельности «Издательского дома Гребенникова» является организация конференций, посвященных насущным вопросам бизнеса. Не будет преувеличением сказать, что темы конференций подсказывает сама жизнь, определяя их научно-практическую направленность, что позволяет представителям бизнеса, научной среды, преподавателям бизнес-школ и экспертам обсудить наболевшие вопросы, поделиться идеями, практическим опытом. Свободный обмен мнениями во время конференций приводит к переосмыслению проблем и, как следствие, к появлению новых решений, часто находящихся на стыке разных дисциплин.

Для практиков бизнеса такие мероприятия, и это мы можем подтвердить собственным опытом, имеют особенную ценность — часто за время конференции удается найти ответы на вопросы, которые не удавалось получить в течение длительного времени, «подсмотреть» успешные решения, работающие на предприятиях других отраслей, уточнить у экспертов положения тех или иных теорий.

С ростом интереса к конференциям в регионах их стали проводить в крупных деловых центрах России. В апреле прошли конференции в Екатеринбурге и Новосибирске, обе они были посвящены мотивации. В последнее время значению человеческого фактора в деятельности организации уделяется большое внимание, что обусловлено сочетанием ряда причин, среди которых хотелось бы отметить следующие: усвоение бизнесом цивилизованных форм и норм ведения дела, необходимость повышения эффективности текущей деятельности, дефицит кадров.

Материалы одной из прошедших конференций мы решили осветить в данной статье. Ее тема «Эффективная система мотивации — основа конкурентоспособности» показалась нам особенно актуальной. Надеемся, что читатели разделят наше мнение.

Конференция состоялась 19–20 апреля в Екатеринбурге в гостинице «Октябрьская», на ней присутствовали около 100 специалистов по управлению персоналом и директоров компаний из разных городов страны.

Приведем некоторые высказывания организаторов и участников конференции.



Мотивация сотрудников
Для руководителей, работающих в любой сфере бизнеса, одним из самых актуальных остается вопрос создания эффективной системы мотивации, которая позволяет менеджеру компании не переплачивать своим сотрудникам за выполнение неинтересной для них работы, а сохранять и развивать мотивацию людей к тому, чем они занимаются.

По мнению Елены Михайловой, доцента кафедры организационной психологии ГУ-ВШЭ (Москва), бизнес сегодня становится все более и более цивилизованным. В Москве спрос на хороших специалистов всегда превышает предложение. Причем сейчас на рынке труда огромное количество экономистов, юристов, бухгалтеров, а ландшафтных дизайнеров, которые в последнее время стали очень востребованы, не хватает. Стоит сказать, что наметилась определенная тенденция на рынке труда: настоящих профессионалов трудно найти и еще сложнее их удержать в компании. Решить данную проблему в подобной ситуации помогает система мотивации.
Т. В. БАЛЕЗИНА (ЗАО «ОЛИПС») И Л. И. ИВАЩЕНКО КГ «АФИНА ПАЛЛАДА») Общий принцип создания системы мотивации — это учет уровня развития потребностей сотрудников и характера их деятельности. По словам Елены Михайловой, наиболее серьезными источниками демотивации персонала можно считать несбывшиеся надежды и обманутые ожидания. Таковыми могут являться как невыполненные обещания касательно зарплаты, назначения на новую должность или условий труда, так и (если заглянуть более глубоко) несоответствие представлений руководства и работников о корпоративной культуре, перспективах развития компании, принципах управления. Елена Тихоненко, директор по персоналу холдинговой компании «Домоцентр» (Новосибирск), рассказала о том, что на их предприятии регулярно проводится анкетирование сотрудников. В результате исследований выяснилось, что стабильная заработная плата остается одним из самых эффективных способов мотивации работников.

Особенности имиджа
Еще одной интересной темой конференции стала разработка имиджа компании-работодателя на рынке труда. По мнению специалистов, это один из важнейших факторов привлечения и удержания квалифицированного персонала.

Татьяна Балезина, директор по персоналу ЗАО «Олипс» (Екатеринбург), считает, что перед службой персонала компании стоят непростые задачи: привлекать нужных кандидатов, удерживать талантливых сотрудников, обеспечивать максимальную отдачу от их работы и т. д. Если у компании-работодателя отсутствует положительный имидж, то решение любой из вышеперечисленных проблем становится в два раза сложнее, особенно при интенсивном росте численности работников. Опыт показывает, что при неимении дополнительных ресурсов служба персонала, применяя комплексный подход к решению вопроса и заручившись поддержкой руководства, может играть основную роль в формировании имиджа организации-работодателя.

Основные исследования происходят в процессе опросов недавно нанятых работников, потому что в период адаптации наиболее четко проявляются неоправдавшиеся ожидания.

По мнению Алены Махаевой, начальника отдела управления персоналом ОАО «Концерн «Калина» (Екатеринбург), при составлении объявления о поиске сотрудника, требующегося компании, часто допускаются такие ошибки, как завышенные требования к навыкам и знаниям, противоречивый компенсационный пакет, отсутствие четко прописанных обязанностей, точно сформулированного названия должности, орфографические ошибки и т. д.

Татьяна Балезина подчеркивает, что необходимо помнить о том, что даже увольняющийся сотрудник является источником распространения информации о компании, поэтому очень важно, как человек покинул фирму. Следует создать наиболее доброжелательную обстановку, смягчающую расставание.

Формирование имиджа компании на рынке труда — непрерывный, интересный процесс, требующий постоянных корректировок и отслеживания правильности выбранного пути. Эффективному формированию имиджа внутри компании может способствовать и капитализация собственных доходов сотрудников как корпоративного хобби персонала.

Игорь Картузов, директор ООО «Картофель» (Екатеринбург), полагает, что одним из лучших девизов для персонала может быть следующий: «Работа не только ради работы». Деятельность сотрудника должна восприниматься им как корпоративное хобби, усиливающее положительный потенциал компании.

Нематериальное стимулирование
А. И. МАХАЕВА ОАО «КОНЦЕРН «КАЛИНА»)Профессиональное развитие сотрудников считается одним из инструментов нематериального стимулирования. Причем именно нематериальная мотивация вместе с достойной оценкой труда каждого сотрудника и персонала в целом способствуют созданию такой среды, которая позволяет удерживать работников более эффективно. Нематериальная мотивация способствует подтверждению социального статуса, реализации личных и групповых интересов сотрудников, возможности удовлетворения их разнообразных потребностей, поддержанию благоприятного психологического климата организации.

Светлана Блохина, директор компании HUMAN PROFIT (Москва), рассказала о том, что именно технологии нематериального стимулирования, по данным экспертов Strategic Management Journal, позволяют в рамках одного и того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20%, а также сократить до минимума незапланированную текучесть персонала.

В качестве яркого примера Светлана Блохина привела всемирно известную компанию Johnson & Johnson, в которой развита система нематериальной мотивации. Зарплаты у работников организации не очень большие, но им предлагается соцпакет, включающий в себя страховку, оплату питания, кроме того, сотрудники определенных категорий получают в свое распоряжение корпоративный автомобиль и мобильный телефон. В компании проводятся занятия по английскому языку, тренинги по навыкам коммуникаций и переговоров, тайм-менеджменту и управлению персоналом. Сотрудники ежегодно выезжают за границу с целью участия в рабочих и обучающих мероприятиях, а также для того, чтобы отдохнуть и поехать на экскурсии. Однако необходимо отметить, что в последнее время в компании Johnson & Johnson начался отток кадров. По мнению Светланы Блохиной, основной причиной происходящего можно считать недостаточное внимание руководства к системе признания и поощрения: сотрудники слабо информированы об особенностях системы, не осознают разницу между поощрением, наградой и признанием, кроме того, интересы работников, не связанных непосредственно с продажей, недостаточно учтены.

Материальное стимулирование
Основной формой материального стимулирования персонала является заработная плата, получаемая сотрудником за выполнение определенной работы, которая, как правило, зависит от уровня ответственности (чем выше должность, тем выше уровень ответственности и вознаграждения). Удовлетворенность материальным вознаграждением, его уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность работников к организации и привлекает новых сотрудников.

Сегодня широко распространена система удержаний, которую, по мнению руководителей некоторых компаний, также можно отнести к материальному стимулированию сотрудников. Однако многие участники бизнес-форума полагают, что необходимо осторожно относиться к подобным методам и что не стоит злоупотреблять такой практикой.

Совмещение методов
Юлия Чернядьева, заместитель генерального директора по корпоративному управлению ОАО «Инженерный центр энергетики Урала» (Екатеринбург), привела пример одновременного использования материальной и нематериальной мотивации в условиях ограниченных возможностей пополнения человеческих ресурсов.

Дефицит инженерных кадров на рынке труда Екатеринбурга и Челябинска не уменьшается, а только растет. Это происходит из-за естественного старения квалифицированного персонала и невозможности найти ему хорошую замену. Проблема ограниченности данного ресурса проявилась особенно остро в связи с реализацией программы РАО «ЕЭС России», предполагающей выполнение больших объемов проектных и инжиниринговых работ в ближайшие годы. Юлия Чернядьева говорит о том, что компания «Инженерный центр энергетики Урала» в настоящий момент является основным источником «переманивания» инженеров-проектировщиков, т. к. одной из главных задач построения системы мотивации в организации была конкурентоспособность последней. В ходе создания системы вознаграждения руководству компании необходимо было учитывать сильные стороны конкурентов, касающиеся материального элемента мотивационной системы, и использовать весь резерв компании.

Помимо достойного денежного вознаграждения работникам предприятия оказывается помощь в решении жилищных вопросов, предоставляются возможности дополнительного пенсионного обеспечения, совершенствуется система медицинского страхования сотрудников. В результате за последние три года приток молодых специалистов (каждый четвертый работник входит в возрастную группу до 33 лет) в ОАО «Инженерный центр энергетики Урала» носит стабильный характер. Любопытно, что в последние два года среди сотрудников компании возросло количество мужчин, ориентированных, как правило, на карьерный рост и материальное благополучие.

Таким образом, совместное использование методов материального и нематериального стимулирования является эффективным способом развития бизнеса. Участники конференции за два дня смогли узнать для себя что-то интересное и важное о материальной и нематериальной мотивации, их взаимосвязи, поделиться с коллегами своими наработками и наблюдениями, что, несомненно, в дальнейшем повлияет на деятельность их компаний.

Далее читателям предлагается познакомиться с тезисами одного из докладов, автором которого является С. В. Блохина.

Организационная культура как инструмент и элемент системы мотивации
Современная конкуренция переходит в область организационных культур и человеческого капитала. Конкуренты копируют технические особенности продуктов и услуг друг друга, технологии, стратегии и маркетинговые решения, единственный актив, который невозможно копировать, — это философия и культура компании.

Организационная культура — это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, определяющая, как должны работать, вести себя люди внутри конкретной организации, и принятая подавляющим большинством сотрудников компании. Любая организационная культура состоит из внешнего и внутреннего слоев. Внешний (видимый) слой включает в себя различную атрибутику и провозглашенные цели. Внутренний слой — иерархическая шкала ценностей и норм, определяющих и регламентирующих поведение сотрудников внутри компании. В широко известной модели Э. Шейна существует еще глубинный слой — базовые принципы, принимаемые подсознательно и бездоказательно (отношение к человеку, работе, природе, понимание реальности, времени, пространства и пр.). Данные принципы, находящиеся глубоко в сознании, убеждениях и поведении людей, невозможно изменить за короткий срок.

Важным условием здоровой культуры организации является ее органичность и внутренняя согласованность элементов. Следует отметить, что сотрудников мотивируют элементы глубинного слоя: ценности и убеждения. Внешние элементы культуры становятся инструментом системы стимулирования только в том случае, если они опираются на фактические, а не на провозглашаемые ценности. Если декларируемые ценности компании не соответствуют внутренним убеждениям, то культура становится демотивирующим фактором. Выявлено, что существует прямая зависимость между типом организационной культуры и мотивационным профилем сотрудника (типом трудовой мотивации). Выделяются четыре типа организационных культур.
■ Культура власти («паутина»)
В компаниях, для которых характерна организационная культура данного типа, работают люди, имеющие склонность к политике, ориентированные на власть, любящие рисковать в небезопасных ситуациях, нацеленные на результат, уверенные в себе. Предпочтение отдается людям, лично симпатичным лидеру. Деньги — ресурс оказания влияния или символ индивидуальных достижений. Вознаграждение сотрудников осуществляется путем возложения дополнительной ответственности за обеспечение ресурсами, заданиями и с помощью оказания личного доверия («кредит доверия»).
■ Ролевая культура («храм»)
Люди, стремящиеся к стабильности и упорядоченной деятельности, — основа коллективов организаций с ролевой культурой. В таких компаниях поощряется проявление исполнительности, заинтересованности в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. Вознаграждение работников происходит с помощью увеличения формальных полномочий, повышения по службе и предоставления сопутствующих символических атрибутов статуса (кабинет, служебная машина и т. д.).
■ Культура задачи(«матрица», «сеть»)
Компании с данным типом организационной культуры обладают следующими особенностями: приветствуются молодые, энергичные люди, имеющие талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуицию; лидерство основывается на содействии руководителя контактам и сотрудничеству. Деятельность команд, в которых менеджеры лишены права выбора починенных, редко бывает эффективной. Оплата производится по результатам работы группы после решения профессиональных проблем.
■ Индивидуальная культура (человек), культура личности («рассеянные звезды»)
В организациях, в которых развита индивидуальная культура, сотрудникам присуща независимость, работник может покинуть организацию, а последняя редко желает расстаться с сотрудником. Ценится личная свобода, способность действовать и говорить по своему усмотрению, распоряжаться собственным временем.

Организационная культура, являясь основным мотивационным фактором для большинства сотрудников, позволяет устранять риски, связанные с внедрением мотивационных программ в компаниях, т. к. прямая материальная стимуляция профессиональной деятельности отдельных сотрудников часто дает результат, противоположный ожидаемому. В то же время нематериальная мотивация и достойная оценка труда каждого сотрудника и персонала компании в целом позволяют создать такую трудовую среду, которая держит лучше всяких «золотых наручников».

Неслучайно ведущие компании мира находятся в постоянном поиске новых способов нематериальной мотивации, а величайшими управленцами современности считаются такие руководители, как Сэм Уолтон и Уолт Дисней, уделявшие первостепенное внимание тому, как вдохновить сотрудников на производительный труд.

По данным экспертов Strategic Management Journal, именно технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную текучесть персонала. По результатам исследований компании InfoWorld.com были определены 14 факторов «карьерного счастья», среди которых выделили четыре главных: интеллектуально стимулирующая атмосфера на рабочем месте, уверенность в завтрашнем дне, высокая степень автономности на рабочем месте и широкие прямые контакты с потребителями или клиентами. По данным Harris Interactive, более 60% людей, удовлетворенных своей деятельностью, считают данные четыре фактора основными критериями полноценной работы.

В качестве примера влияния организационной культуры на мотивированность сотрудников можно привести проект работы организации HUMAN PROFIT с компанией Johnson & Johnson.

В компании Johnson & Johnson существует документ «наше кредо», состоящий из 308 слов, который помогает связывать воедино децентрализованный бизнес компании. Написанное 36 лет назад Р. У. Джонсоном-младшим (R. W. Johnson Jr.), кредо определяет ценности Johnson & Johnson, среди которых назывался высочайший долг перед матерями и другими покупателями, пользующимися продукцией компании. Этот документ позволяет каждому работнику знать, о ком из стейхолдеров и в какой последовательности необходимо заботиться. Приоритет имеют доктора, медсестры, пациенты и их родственники, а также персонал организации. Акционеры в этом списке занимают последнее место после поставщиков и дистрибьюторов. Кредо считается «живым документом», в компании проходит интенсивный процесс его пересмотра, в ходе которого все работники заполняют сложные анкеты, участвуют в опросах, цель которых — оценить соблюдение персоналом организации своего кредо.

Экспресс-диагностика позволила сделать вывод о том, что организационная культура Johnson & Johnson относится к матричному типу. Для компаний, в которых ценится достоинство и индивидуальность каждого работника, большое значение имеет наличие правильно сформированной системы наград и признания, способной поддерживать в сотрудниках чувство уверенности в завтрашнем дне, а также принцип справедливости и признание их заслуг. Существующая система наград и признания была принята в главном офисе Johnson & Johnson еще в 1990-е гг. и предназначена для поощрения главным образом двух групп сотрудников — Sales и Administrative Support. Данная система включает в себя наличие корпоративных клубов (Pen Club, Ring Club, Watch Club), номинации и награждения The Best of the Year, The Best New, The Most Improved, The Most Valuable Admin (Support).

В рамках проекта было проведено социологическое исследование, в котором приняли участие около 70% сотрудников компании Johnson & Johnson, его основная цель — определение путей оптимизации и развития системы признания и наград. Были выдвинуты следующие гипотезы, нашедшие впоследствии свое подтверждение:
■ сотрудники слабо информированы об особенностях системы наград и признания;
■ фрагментарность системы не мотивирует персонал на дальнейшее развитие;
■ сотрудники не ощущают разницу между поощрением, наградой и признанием;
■ в системе недостаточно учтены интересы сотрудников непродающих подразделений.

Для оптимизации системы наград и признания были выявлены трудовые и жизненные мотиваторы сотрудников. Согласно популярной модели мотивации пирамиды Маслоу работники ощущали потребность в признании и уважении. Мотивационный профиль опрошенных в целом совпал с системой корпоративных ценностей, отраженных в кредо, но для удержания сотрудников требовало корректировки направление работы с персоналом в области развития карьеры.

На основании изученной информации и сделанных выводов были предложены следующие направления развития системы.
■ Увеличение количества номинаций: The Best Project, The Best Customer Support, The Best Time, The Best Graduate.
■ Введение системы поощрения сотрудников за выслугу лет (как вариант — внедрение корпоративной пенсионной программы).
■ Дальнейшее развитие клубной системы.
■ Возможность карьерного роста: ввести и формализовать маршруты ротации и пути развития карьеры.
■ Дальнейший PR системы наград и признаний. В компании недостаточно развита функция внутрикорпоративного PR, а корпоративные коммуникации находятся на пересечении деятельности HR- и PR-отделов. Отличительная черта многих пограничных тем — расплывчатость формулировок и неопределенность в сфере ответственности, что, естественно, вызывает множество вопросов со стороны сотрудников.
■ Развитие руководителей. Необходимо проводить программы обучения руководителей способам нематериальной мотивации, имеющимся в компании, соответствующим управленческим инструментам (поощрение, похвала, награда и пр.), и методам их применения (знания различий мотивационных типов подчиненных и умение правильно использовать их особенности).
■ Проведение регулярного мониторинга системы. Пренебрежение мониторингом системы мотивации допустимо только при условии полной изоляции компании от внешней среды, что фактически невозможно. Таким образом, согласно мнению аналитиков и в соответствии с рыночными тенденциями компания сталкивается со снижением эффективности деятельности, а затем и с полной демотивацией персонала через 10–12 месяцев после внедрения изменений в систему мотивации.

Хотелось бы отметить, что необходимо развивать формы нематериальной мотивации, нацеленной на групповое сплочение, профилактику стрессов в организации и провозглашение здорового образа жизни. Занятия спортом, как подтверждают ученые, позволяют на 30% повысить производительность труда и в среднем на 13% сократить количество дней нетрудоспособности сотрудников (приведенные данные относятся к компании Johnson & Johnson, работники которой участвовали в программе Fitness-life-style).

Кроме того, выбор спортивных программ зависит от особенностей корпоративной культуры и мотивационного профиля сотрудников.

Свое выступление Светлана Блохина завершила словами бизнес-консультанта Грегори П. Смита: «Успешными в дальнейшем будут только те компании, которые смогут обеспечить потенциальным работникам максимально выгодные условия труда и создать оптимальную рабочую атмосферу, только так они смогут привлечь, удержать персонал и стимулировать его деловую активность. Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность, — это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Менеджеры обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально сплотить всех сотрудников вокруг себя».

В заключение считаем необходимым предложить несколько тем для обсуждения в качестве подготовки к следующим конференциям.
■ На наш взгляд, неоправданно много внимания уделяется системам оплаты труда, которые нередко становятся синонимом понятия «мотивация». Однако современный этап развития бизнеса характеризуется тем, что ведущими оказываются другие мотивы. Не подлежит сомнению, что упор на материальную сторону был оправдан во время перехода к рыночной экономике, когда вопрос стоял фактически о выживании людей, оставшихся без поддержки государства. В данный момент уже требуется рассмотрение и обсуждение систем стимулирования, учитывающих более сложные мотивы.
■ В настоящее время используются общие, унифицированные системы мотивации для всех работников организации. Однако применение единой системы стимулирования для сотрудников разных подразделений, отличающихся друг от друга не только спецификой деятельности, но и индивидуальными особенностями, которые формируют соответствующие потребности, оказывается неэффективным. Поэтому на будущих конференциях хотелось бы обсудить возможность формирования кластерной мотивации в рамках одной организации.
■ В целях повышения производительности труда надлежит использовать модульный принцип построения должностных обязанностей. На сегодняшний день все сотрудники, занимающие однотипные должности, имеют одинаковые должностные обязанности. Такая ситуация, на наш взгляд, является отражением исторического прошлого, когда в массовом производстве было необходимо иметь взаимозаменяемых работников. Однако сейчас, для того чтобы увеличить эффективность взаимоотношений между работником и организацией, требуется индивидуальный договор с уникальным набором должностных обязанностей.


MY-EVENTS.RU Конференции по маркетингу Конференции по финансам Конференции по менеджменту Конференции по персоналу
редактор сайта: my-events@ya.ru